Als Institutsinhaberin müssen Sie Ihre Mitarbeiter führen. Sachlichkeit, Respekt und Fairness sind dabei wichtige Elemente im täglichen Umgang. Wie Sie aus einem Team eine erfolgreiche Mannschaft machen, erklärt Ihnen Stefan Trockel
Mitarbeiter sind wertvoll. Mit dem Personal steht und fällt der Erfolg Ihres Kosmetikinstituts. Der Erfolg ist aber auch abhängig vom Fachwissen und der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter. Überlegen Sie mal, wann Sie selbst am leistungsfähigsten sind. Sie schaffen am meisten, wenn es Ihnen gut geht, Sie sich wohlfühlen und Erfolg bei der Arbeit haben. Das positive Umfeld ist also ein wichtiger Bestandteil, damit Ihre Mitarbeiter gute Arbeit leisten können. Dieses Umfeld zu schaffen, ist Ihre Aufgabe! Denn Sie als Inhaberin eines Institutes sind die Führungsfigur. Führung heißt dabei nicht automatisch, die Chefin „raushängen“ zu lassen. Vielmehr geht es darum, das Team wie der Leitwolf mit Erfahrung und Verantwortungsbewusstsein anzuführen.
Alle Achtung!
Jeder Mitarbeiter verdient Respekt – als Person, für die geleistete Arbeit oder für das überdurchschnittliche Engagement. Die uralte Unternehmermentalität des alles be-stimmenden und kritisierenden Chefs ist längst passé. Jeder Mensch in Ihrem Unternehmen hat Stärken und natürlich auch Schwächen. Fördern Sie die einen und akzeptieren Sie die anderen.
So sollte auch die Kommunikation „auf Au-genhöhe“ stattfinden. Wenn Sie „von oben herab“ agieren, werden Sie früher oder später mit negativen Folgen rechnen müssen: Denn Arroganz oder zu dominantes Verhalten verdirbt Ihnen auf Dauer nur das Betriebsklima.
In einem Berufsfeld, in dem vor allem Frauen arbeiten, geht es manchmal auch emotionaler zu als in anderen Branchen. Bei der Arbeit in Ihrem Institut haben Gefühlsausbrüche oder zickiges Gekeife jedoch nichts zu suchen.
Botschaften transportieren
Mitarbeiterführung bedeutet im ersten Schritt vor allem: informieren. Das beginnt schon im Einstellungsgespräch, wenn Sie etwas über Ihr Unternehmen erzählen. Weiter geht es bei der Einarbeitung. Wenn der Mitarbeiter bereits über fundierte Kenntnisse in seinem Fachgebiet verfügt, fehlt ihm trotz allem – besonders zu Beginn seiner Tätigkeit in Ihrem Studio – die Routine, zum Beispiel mit neuen Arbeitsgeräten. Auch die Abläufe in Ihrem Institut sind ihm alles andere als vertraut. An dieser Stelle müssen Sie „führen“: Nehmen Sie den Kollegen „an die Hand“. Liefern Sie wohl dosiert alle notwendigen Informationen und geben Sie dem neuen Teammitglied die Chance, auch Fragen zu stellen. Bei der Kommunikation sollten Sie darauf achten, sogenannte „Ich-Botschaften“ zu verwenden: Mit „Ich finde …“, „Ich bin der Ansicht …“, „Ich habe das Gefühl …“ und so weiter schaffen Sie eine persönliche Basis im Gespräch. Ein „Ich finde es besser, an dieser Stelle das XY-Mittel zu nehmen, weil …“, zeigt Ihrem Gegenüber, dass Sie einen Vorschlag unterbreiten und nicht mit dem verbalen „Vorschlaghammer“ arbeiten. Dennoch ist die Marschroute klar: Sie sind der Meinung, das XY-Mittel sollte benutzt werden. Die „Ich-Botschaften“ helfen, dass sich Ihr Gegenüber als vollwertiger Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen fühlt. Unterschätzen Sie nicht die Wirkung lapidarer Aussagen wie: „Das ist doch blöd …“ oder „wer hat sich denn den Mist ausgedacht …?“! Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Gegenübers und fragen Sie sich ab und zu ruhig einmal selbst, wie Sie sich bei solchen Aussagen fühlen würden. Die relativierende Art von „Ich-Botschaften“ erlaubt es Ihren Gesprächspartnern, etwas zu entgegnen, die eigene Haltung und Handlung zu begründen und vielleicht am Ende sogar Sie vom Gegenteil zu überzeugen. Verwenden Sie in Ihrer Kommunikation jedoch häufig keinen Widerspruch duldende Statements wie z.B. „Da nimmt man doch das XY-Mittel“, ver-künden Sie nur eine Wahrheit – Ihre Wahrheit. Denn solche Sätze suggerieren: Hier wird keine Diskussion zugelassen, sondern ein effizientes Miteinander verhindert.
Leiten heißt Führen
Neben der reinen Information kommt Ihnen als Institutsleitung – der Begriff sagt es schon – die leitende Funktion zu. Bei Ihnen laufen alle Fäden zusammen. Dies gilt vor allem für die Kommunikation. Sie müssen für einen reibungslosen Fluss von Informationen in alle Richtungen sorgen – innerbetrieblich wohlgemerkt. Je besser alle Mitarbeiter im Bilde sind, desto weniger Fragen tauchen auf und desto geringer sind am Ende die Reibungsverluste. Die Entscheidungsfindung ist ein zweiter wichtiger Punkt. Generell ist es sinnvoll, Ihre Mitarbeiter in diesen Prozess mit einzubeziehen: Zum einen profitieren Sie von zusätzlichen Argumenten, zum anderen geben Sie den Mitarbeitern das Gefühl, ernst genommen und respektiert zu werden.
Es ist an Ihnen, die Entscheidungsfindung durchzuführen und zu einem Ergebnis zu bringen. Und letzten Endes haben Sie das Sagen: Wenn es keinen klaren bzw. einheit-lichen Konsens zwischen den Beteiligten gibt, dann müssen Sie den richtigen Zeit-punkt bestimmen, um die Reißleine zu ziehen. Im Zweifelsfall müssen Sie auch gegen die Interessen einzelner Personen entschei-den. Denn am Ende geht es immer um das Wohl Ihres Unternehmens.
Argumente hören
Wo Menschen miteinander zu tun haben, entstehen zwangsläufig Missverständnisse und somit ernsthafte Probleme. Hierdurch kann auch die Beziehung untereinander lei-den. Kommunikation ist das wichtigste Instrument, um dies zu verhindern. Es sollte allen Mitarbeitern und auch Ihnen möglich sein, offen und ehrlich Probleme anzusprechen. Das kann in Team-Meetings ebenso geschehen wie in einem Vier-Augen-Gespräch. Es geht um die „Sache“ und deshalb hat Sachlichkeit oberste Priorität. Das erreichen Sie, indem Sie möglichst lösungs-orientiert agieren. Natürlich geht es bei Problemen darum, die Ursache zu ergründen. Wer letztlich die Schuld trägt, ist aber nebensächlich. Schuldzuweisungen oder Verdächtigungen sind sogar grundsätzlich tabu!
Fordern und fördern
Grundsätzlich geht es immer darum, etwas Positives für das Unternehmen und alle Mitarbeiter zu entwickeln. Es ist dabei Ihr gutes Recht, die Unterstützung und Kreativität Ihres Teams einzufordern. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass alle nur gewinnen können, wenn sie am gleichen Strang ziehen! Aus dem Wort „fordern“ können wir durch zwei kleine Punkte das Wort „fördern“ machen. So erhält das Vorhaben, mehr von Ihren Mitarbeiterinnen zu erhalten, eine positive Note. Sogenannte Mitarbeiterförder-gespräche dienen dazu, jeden in Ihrem Unternehmen optimal zu unterstützen. Erstellen Sie einen Katalog, in dem Fachkenntnisse, Fähigkeiten, Umsetzung in der Praxis, Soft Skills (also persönliche Eigenschaften) etc. aufgeführt werden. Füllen Sie diesen Bogen gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter aus. Dieser sollte sich am besten auch selbst bewerten. Wenn Sie eine abwei-chende Meinung haben, dann dürfen Sie das offen sagen. Formulieren Sie die „Kritik“ aber stets positiv: „Ich denke, dass Sie an diesem oder jenem Punkt noch etwas Nach-holbedarf haben …“ ist eine elegante Möglichkeit, Defizite anzusprechen. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, wo er Handlungsbedarf sieht. Bieten Sie Hilfe an und setzen Sie diese später auch in die Tat um. Machen Sie klar, dass es um die optimale Förderung des Mitarbeiters geht. Auf diese Weise vermitteln Sie ihm ein positives Gefühl – nämlich wertvoll für das Unternehmen zu sein.
Ein wichtiger Punkt ist bei allen Gesprächen das aufmerksame Zuhören. Achten Sie auf alles, was Ihr Gegenüber sagt. Machen Sie sich während des Gesprächs Notizen. Wirkliches Zuhören heißt auch, dass Ihr Mitar-beiter ausreden darf. Bewerten Sie nicht voreilig das Gesagte, sondern lassen Sie den Inhalt auf sich wirken.
Kritik – aber richtig!
Wenn Sie ein Problem mit einem Mitarbeiter haben, muss das angesprochen werden. Es bringt keinem Beteiligten etwas, offene Baustellen vor sich herzuschieben oder gar nicht zu beachten. Lösungen müssen her, auch wenn ein entsprechendes Gespräch erst einmal unangenehm zu sein scheint. Am Ende werden Sie den Sand aus dem Getriebe holen und für einen besseren Ablauf der Vorgänge in Ihrem Institut sorgen.
Bedenken Sie bitte, dass es auch bei diesen Krisengesprächen immer fair zugehen muss. Eine Vorverurteilung schadet allen Beteiligten! Und: Sie sind keine Richterin! Sie müssen Ihrer Mitarbeiterin nicht die Schuld nachweisen. Vielmehr muss die Ursache des Problems aus der Welt geschafft werden. Schaffen Sie hierfür einen positiven Rahmen, indem Sie das Gespräch sachlich führen. Zudem sollten Sie gemeinsam das Problem analysieren und nach einer Lösung suchen!
